A palavra “urgente” tem uma capacidade curiosa de se reproduzir dentro das empresas.
Uma mensagem chega às nove da manhã com uma demanda urgente. Às dez, aparece outra, também urgente, que interrompe a primeira. Antes do almoço, alguém pergunta sobre uma terceira entrega que “precisava ter saído ontem”. No meio da tarde, o calendário já não se parece em nada com aquele que existia quando o dia começou.
Acontece com tanta frequência que aprendemos a chamar isso de dinamismo, mas eu tenho minhas dúvidas. Há trabalhos que são, de fato, imprevisíveis. Clientes mudam de ideia, crises acontecem, oportunidades aparecem, o mercado não respeita planejamento trimestral. O problema começa quando a exceção vira método de gestão.
O que acontece quando tudo vira urgente?
A Microsoft tentou medir uma parte dessa sensação. Em dados de produtividade de 2025, trabalhadores entre os usuários com maior volume de comunicação eram interrompidos, em média, a cada dois minutos durante o expediente por reuniões, e-mails ou mensagens. A mesma análise mostrou que, entre os usuários com maior volume de reuniões, 60% delas eram marcadas de forma não planejada ou ad hoc. Quase metade dos profissionais ouvidos pela empresa dizia sentir o trabalho caótico e fragmentado.
Não é difícil imaginar o resultado. Quando cada assunto chega carregado da mesma urgência, a equipe deixa de decidir pelo impacto e passa a decidir pelo barulho. Quem escreveu por último ganha. Quem ocupa mais espaço ganha. O cliente que ligou três vezes ganha. A apresentação de amanhã vence o projeto que poderia mudar o resultado do próximo trimestre.
E, aos poucos, prioridade deixa de significar escolha.
Definir prioridades é escolher o que terá de esperar?
Esse é um ponto que me interessa especialmente na liderança. Definir prioridades não é montar uma lista com números ao lado. É assumir o desconforto de dizer que uma coisa vai avançar enquanto outra terá de esperar.
Parece simples até alguém importante pedir a segunda coisa.
O Global Leadership Forecast 2025, da DDI, ouviu mais de 10 mil líderes em diferentes países e encontrou 71% dizendo ter experimentado um aumento significativo de estresse desde que assumiram suas funções atuais. Entre os líderes estressados, 40% já haviam considerado abandonar posições de liderança para proteger o próprio bem-estar.
Parte dessa pressão chega ao time. Nem sempre em grandes discursos ou cobranças explícitas. Às vezes vem numa sucessão de pequenos pedidos: “só dá uma olhada”, “precisamos disso para hoje”, “coloca na frente”, “é rapidinho”. Nenhuma dessas frases parece grave sozinha. Vinte delas numa semana reorganizam completamente o trabalho de uma equipe.
O que a equipe precisa saber para priorizar o trabalho?
É por isso que não acredito muito na ideia de que bons profissionais simplesmente “sabem priorizar”. Eles conseguem fazer isso quando existe contexto suficiente para decidir. Qual cliente é mais estratégico? Qual entrega gera maior impacto? O que tem prazo real e o que apenas chegou acompanhado de ansiedade? O que pode parar?
Dar essas respostas faz parte do trabalho de quem lidera. A Gallup estima que 70% da variação no engajamento entre equipes pode ser atribuída ao gestor. O número ajuda a colocar em perspectiva o peso das pequenas decisões de liderança sobre a experiência cotidiana de trabalho.
Como a liderança pode proteger o foco em semanas difíceis?
Às vezes, proteger uma equipe não significa diminuir a quantidade de trabalho. Significa impedir que tudo concorra pelo primeiro lugar ao mesmo tempo. Já vi times excelentes trabalhando sob muita pressão e entregando coisas extraordinárias. O que os sustentava não era uma espécie de resistência heroica ao caos. Era saber por que estavam correndo, para onde e por quanto tempo.
Uma empresa de alta performance inevitavelmente terá semanas difíceis. Terá lançamento, fechamento, concorrência, imprevisto e cliente ligando no horário menos conveniente.
Mas, quando todas as semanas parecem semana de lançamento, talvez o problema já não esteja na agenda. Está na liderança que deixou de escolher.