Por Tati Wong
Tem uma frase que aparece bastante nas conversas sobre cultura: “aqui as pessoas têm autonomia”. Eu sempre fico curiosa para saber o que acontece depois dela.
Quem pode aprovar um orçamento? Até onde alguém pode negociar com um cliente sem consultar o gestor? Uma ideia precisa subir quantos degraus antes de virar decisão? E, quando algo sai diferente do esperado, a primeira reação da liderança é entender o raciocínio ou procurar quem autorizou?
É aí que a autonomia deixa de ser discurso e aparece no desenho real do trabalho.
Como a microgestão aparece no dia a dia?
Microgestão nem sempre vem na forma clássica de um chefe acompanhando cada tarefa. Às vezes ela parece zelo. Está no “me coloca em cópia”, no “passa por mim antes”, na revisão de uma decisão que já cabia a outra pessoa, na reunião criada porque ninguém sabe exatamente até onde pode ir. Uma ocorrência isolada não diz muita coisa. Quando isso vira sistema, o time aprende rápido: decidir sozinho oferece mais risco do que esperar validação.
E esse aprendizado custa caro.
Qual é a relação entre confiança e iniciativa?
A pesquisa Global Workforce Hopes and Fears 2025, da PwC, ouviu quase 50 mil trabalhadores em 48 países. Entre os profissionais com maior confiança no gestor direto, a motivação foi 72% superior à observada entre aqueles com os menores níveis de confiança. O mesmo estudo encontrou um dado que me parece ainda mais revelador: só 56% dizem sentir que é seguro testar novas abordagens no trabalho; 54% afirmam que sua equipe trata falhas como oportunidade de aprender. PwC
Se queremos iniciativa, precisamos olhar para o ambiente em que ela é cobrada.
Ninguém desenvolve capacidade de decisão recebendo apenas decisões prontas. E ninguém aprende a assumir responsabilidade quando cada escolha relevante acaba voltando para a mesa do líder.
Por que centralizar decisões também sobrecarrega a liderança?
Isso também pesa sobre quem lidera. O Global Leadership Forecast 2025, da DDI, ouviu 10.796 líderes e constatou que 71% sentiram um aumento significativo de estresse depois de assumir a função. Em uma análise separada de avaliações de mais de 70 mil candidatos a posições de gestão, apenas 19% demonstraram forte capacidade de delegação. A DDI identificou justamente a delegação como a habilidade mais associada à prevenção do burnout entre líderes. DDI
Existe uma contradição bastante prática aí: o gestor centraliza porque acredita que assim reduz o risco, mas passa a carregar um volume de decisões que a própria equipe poderia absorver. O time, por sua vez, fica cada vez menos treinado para decidir. Quanto menos decide, mais dependente parece. E essa dependência acaba sendo usada como justificativa para centralizar ainda mais.
Como dar autonomia ao time com clareza e responsabilidade?
Autonomia exige outra disciplina.
O líder continua definindo direção, contexto, prioridades e critérios. Precisa deixar muito claro onde estão os limites: orçamento, risco, prazo, reputação, compliance. Precisa acompanhar resultado e dar feedback. O que ele não precisa fazer é escolher o caminho inteiro pelo outro.
Eu gosto de pensar em autonomia como uma combinação entre clareza e espaço. Clareza suficiente para que as pessoas saibam o que precisa ser protegido; espaço suficiente para que consigam usar repertório, julgamento e responsabilidade para chegar lá.
Você confia no time quando ele decide diferente de você?
Isso inclui aceitar que algumas decisões não serão exatamente as que eu tomaria.
Para mim, esse é um dos testes mais difíceis da liderança. Porque confiar no time quando ele escolhe o mesmo caminho que você escolheria é relativamente simples. A confiança aparece de verdade quando existe mais de uma resposta possível e você consegue permitir que outra pessoa encontre a dela.